Posted on 18 listopada 2016 by amin5

„Kto nie wie, do jakiego portu chce przybyć, dla tego żaden wiatr nie będzie dobry” Seneka

Misja organizacji

Bez odpowiednio zdefiniowanej misji trudno określić cele i  zakres działania organizacji. To misja bowiem odpowiada na pytanie w jakim celu dana organizacja została powołana do życia. W dobrze określonej misji powinniśmy znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:

• po co powstała organizacja?
• na czyją rzecz działamy?
• jakie i czyje zaspokajamy potrzeby?
• w jaki sposób zaspokajamy potrzeby?

Nie musimy uwzględniać w misji odpowiedzi na wszystkie te pytania, możemy wybrać te, które są najistotniejsze i z którymi jako organizacja utożsamiamy się najbardziej.  Długość tekstu misji również bywa bardzo różna, czasem bywa to jedno, lub kilka zdań, a czasem nawet (choć rzadko) kilka stron.

Wstępem lub zakończeniem misji może być odpowiednio dobrany cytat, czy też motto, stanowiące jej myśl przewodnią.

Misja jest jednym z podstawowych elementów tworzących tożsamość organizacji, odzwierciedleniem przekonań i wartości wyznawanych przez jej członków, definiuje sens powołania organizacji. Misja to myśl przewodnia każdego podmiotu, wyraża jego aspiracje, pozwala wszystkim członkom organizacji i jej  wolontariuszom koncentrować się na wspólnym celu. Powinna być:

• zwięzła:
• wiarygodna/prawdziwa (możliwa do osiągnięcia),
• odnosić się do wartości jakimi kieruje się organizacja
• wskazywać kierunek działania organizacji
• definiować zakres działań
• stanowić punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją.

Dobrze jest, gdy jednocześnie pełni też funkcję motywacyjną, przypominając członkom organizacji o wyzwaniu, jakie postawili przed sobą. Wraz z wizją pozwala na określenie strategii organizacji zarówno na chwilę obecną, jak i  na przyszłość.

Misja może (i często ulega) na przestrzeni czasu ulec rewizji, jednak zawsze powinna być aktualna i wypracowana zgodnie z obecną rzeczywistością, w obrębie jakiej funkcjonuje organizacja.

Realizacja misji

Za realizację misji odpowiadają wszystkie osoby zatrudnione, bądź związane z  organizacją, ze szczególnym uwzględnieniem jej zarządu, bądź innego organu wyznaczającego kierunki jej działań (np. rady programowej). To na osobach decyzyjnych spoczywa obowiązek dbania o to, by pracownicy i wolontariusze kierowali się misją w codziennym funkcjonowaniu organizacji, dbali o jej spójny z misją wizerunek i decydujący wpływ na takie zorganizowanie procesów funkcjonowania, żeby rzeczywiście pracownicy i  wolontariusze na co dzień żyli misją organizacji i wiedzieli, jak ją realizować w codziennym działaniu organizacji. Odpowiednie i przemyślane wdrażanie misji powinno się odbywać już na samym początku działań organizacji, tak, by stała się ona jej nieodłącznym i oczywistym elementem dla każdego, kto zetknie się z organizacją, nie tylko pracowników, czy wolontariuszy, ale i odbiorców działań, partnerów, donatorów, sympatyków itp.

Przykłady misji:

Stowarzyszenie LGD Czarnej Nidy:

„LGD realizatorem wspólnej strategii podnoszącej jakość życia i aktywizującej mieszkańców do działania na rzecz regionu i lokalnej społeczności”.

Fundacja Rokoko:

„Misją Fundacji Rokoko jest inicjowanie i wspieranie działań na rzecz rozwoju twórczości, społeczeństwa wiedzy i kultury partycypacji”.

Grupa Lotos:

„Misją Grupy Kapitałowej Grupy LOTOS S.A. jest innowacyjny i zrównoważony rozwój w obszarze poszukiwań i wydobycia oraz przerobu węglowodorów, handlu produktami najwyższej jakości, zapewniający trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy i osiąganie pełnej satysfakcji klienta, umożliwiający stałe doskonalenie i korzystanie z potencjału pracowników, realizowany w sposób odpowiedzialny wobec społeczeństwa, przyjazny dla środowiska naturalnego, zgodny z polityką bezpieczeństwa energetycznego”.

Fundacja Ronalda McDonalda:

„Tworzenie, wspieranie i realizacja programów, które pomagają dzieciom żyć w zdrowiu i pomyślności”.

Energa:

„Poprawiamy komfort życia i pracy naszych klientów”

Wizja

Wizja jest opisem wizerunku organizacji w przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych warunków. Stanowi koncepcyjne wyobrażenie, jak powinna wedle nas wyglądać nasza organizacja za np. rok, 5, czy 10 lat (musi być osadzona w czasie przyszłym, jednak lepiej unikać wizji zbyt oddalonej czasowo, takie wizje są małowiarygodne). Jest zbiorem naszych pomysłów, jakich realizacja ma nam pomóc osiągnąć wyznaczony cel. W zależności od uwarunkowań i okoliczności, może się zmieniać i ulegać modyfikacjom. Lecz zwykle jej dobre wypracowanie będzie trudniejsze od określenia misji. Skuteczna wizja powinna być wspólna dla wszystkich członków organizacji, zarówno jej organów, jak i pracowników. Zarówno misja, jak  i wizja organizacji są także wyrazem ambicji i aspiracji osób je tworzących.

Od czego zależy wizja organizacji?

• stabilnego i sprzyjającego środowiska
• profesjonalnego zarządzania organizacją (odpowiednie techniki zarządzania)
• zaangażowania pracowników
• motywacji i ambicji całego zespołu
• posiadanych zasobów i umiejętności ich wykorzystania
• dobrej współpracy z partnerami i odbiorcami działań

Przykłady wizji:

Polska Press:

„Grupa medialna Polska Press to media pierwszego wyboru dla mieszkańców każdego regionu Polski”.

Fundacja Herstory:

„Wizją Fundacji HerStory jest kreowanie rzeczywistości, w której nie odmawia się ludziom oraz zwierzętom szacunku i prawa do godnego oraz równego traktowania. To świat, w którym jak powiedziała Alice Walker, zwierzęta istnieją z własnych powodów i nie są poddane; podobnie jak ciemnoskórzy ludzie nie są poddani białoskórym, a kobiety mężczyznom. Świat, którego chcemy być uczestniczkami i sprawczyniami, to miejsce gdzie każda osoba ma równoprawny głos, możliwość bycia wysłuchaną, uszanowaną oraz przestrzeń do współdecydowania o otaczającej rzeczywistości”.

Stowarzyszenie Elbląg Europa

„Stowarzyszenie Elbląg Europa, jako miejsce do spotkań dla ludzi różnych kultur i narodowości, którzy szukają przestrzeni do rozwoju i samorealizacji”.

Avon:

„Naszą Wizją jest, by być firmą, która najlepiej rozumie i zaspokaja potrzeby kobiet na całym Świecie w zakresie produktu, obsługi i samorealizacji”.

Stowarzyszenie Europe4Youth:

„Wizja Stowarzyszenia Europe4Youth to Europejskie społeczeństwo obywatelskie oparte na świadomej partycypacji młodych ludzi w życiu politycznym, społecznym i kulturalnym na szczeblu lokalnym, narodowym i międzynarodowym.

Chcemy by nasze społeczeństwo złożone było z aktywnych, samoświadomych i samoorganizujących się obywateli. Dlatego bierzemy udział w dialogu strukturalnym na poziomie krajowym i europejskim, organizujemy spotkania mające na celu ukształtowanie w młodzieży odpowiednich postaw, aktywizujące i uczulające na problemy społeczne i polityczne jednoczącej się Europy”.

Zarówno misja i wizja muszą być ze sobą zarówno kompatybilne, jak i skierowane do jak największego grona odbiorców, czyli wszystkich osób i instytucji, jakie w jakikolwiek sposób mogą mieć styczność z naszą organizacją. Odbiorcy działań, potencjalni współpracownicy, partnerzy, donatorzy, grantodawcy, darczyńcy, środowiska związane tematycznie z zakresem działań organizacji itd. Posiadanie misji i wizji nie jest oczywiście obowiązkowe. Jeśli jednak chcemy, by nasi pracownicy i wolontariusze mieli poczucie, że warto się utożsamić z wartościami zawartymi w takich zapisach, a tym samym i z organizacją, a my chcemy stać się rozpoznawalni, to warto poświęcić czas na opracowanie odpowiednich zapisów i promowanie ich na materiałach reklamowych organizacji, ulotkach, folderach, na stronie www itd. Potraktowanie misji i wizji jako łącznika kapitału w postaci różnych cech, zakresu wiedzy, idei i pomysłów wszystkich ludzi związanych z organizacją, z pewnością stać się może motorem wielu działań ukierunkowanych na osiągnięcie wspólnego celu.

Przykłady  spójnych misji i wizji

Międzynarodowy Port Lotniczy im. Jana Pawła II

„Misją Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Jana Pawła II Kraków – Balice Sp. z o.o. – południowej bramy Polski – jest osiąganie pozycji lidera wśród europejskich portów regionalnych, dbającego o wysoki poziom obsługi ku satysfakcji pasażerów i dążącego do sukcesu ekonomicznego”.

„Wizją Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Jana Pawła II Kraków – Balice Sp. z o.o. jest włączenie się w najwyższe standardy sieci europejskich lotnisk”.

Fundacja ANWIL dla Włocławka:

Misja

„Wspierając lokalne inicjatywy, tworzymy przyszłość Włocławka”.

Wizja

„Dzięki naszemu wparciu i inspiracji Włocławek stanie się miejscem, w którym mieszkańcom będzie żyło się lepiej, bezpieczniej i ciekawiej”.

Fundacja Głębokiej Demokracji:

Misja

„W miarę naszych środków, możliwości i umiejętności możliwie jak najskuteczniej dzielimy się ideą Głębokiej Demokracji będącą nie tylko metodą, ale i sposobem istnienia, podejmowania decyzji oraz rozwoju osobistego, relacyjnego, rodzinnego, organizacyjnego i politycznego. Podejście Głęboko Demokratyczne jest głównym i zasadniczym sposobem realizowania wszystkich celów statutowych”.

Wizja

„Naszą wizją jest stworzenie świata, w którym każda istota zostanie usłyszana, a jej głos będzie brany pod uwagę przy podejmowaniu wszelkich decyzji. W takim świecie ludzie będą podzielać Głęboko Demokratyczne idee kierując się nimi we wzajemnych relacjach, w relacji do świata, a także w relacji do samych siebie”.

Strategia organizacji – cele strategiczne

Przyjęcie odpowiedniej  strategii organizacji powinno dać nam odpowiedź na pytanie „Jak najskuteczniej mamy realizować misję i  wypełniać wizję organizacji?”. Warunkiem przystąpienia do budowania strategii jest posiadanie misji, wizji, określenie kierunków działań naszej organizacji, określenie usług/oferty, oraz zdefiniowanie odbiorców naszych działań. Na najważniejsze komponenty strategii jako planu długookresowego składają się:

• określenie najważniejszych, długofalowych celów;
• analiza środowiska, w jakim organizacja ma działać, wraz z określeniem plusów i minusów;
• stworzenie konkretnego, perspektywicznego planu działania „step by step”;
• przyjęcie odpowiedniego wzorca/schematu działań;
• przyjęcie do realizacji działań umożliwiających osiągnięcie założonych celów.

Strategia, jak twierdził P. Drucker, pozwala przekształcić misję na rzeczywiste osiągnięcia, przejść od planów do rezultatów (Zarządzanie organizacją pozarządową. Warszawa: Fundusz Współpracy, Program Phare Dialog Społeczny – NGOs., 1995).

Najważniejsze cele, tzw. strategiczne, to zazwyczaj kilka kluczowych zagadnień wynikających z misji, ułożonych hierarchicznie, pod kątem ich wagi dla organizacji. Cele strategiczne powinny być:

• proste –sformułowane jasno, bez możliwości luźnej, bądź dowolnej interpretacji;
• spójne z misją, wizją i wartościami organizacji;
• mierzalne –sformułowane w taki sposób, aby ich osiągnięcie i postęp w osiąganiu mógł być mierzony;
• osiągalne –realistyczne i możliwe do spełnienia, uwzględniające możliwości kadrowe i finansowe;
• istotne –ważne dla organizacji i tych, którzy je realizują. Daje to szansę na utożsamienie się z nimi, co z kolei zwiększa prawdopodobieństwo ich spełnienia, oraz zmniejsza potrzebę kontroli;
• określone w czasie i miejscu – cele powinny mieć określone ramy czasowe, w jakich zamierzamy je osiągnąć, oraz miejsce, gdzie tego dokonamy;
• stymulujące – stanowiące wyzwanie;
• zależne od ich wykonawcy – w jak największym, możliwym stopniu.

Do przyjęcia w planowaniu strategicznym najlepszego rozwiązania służącego  osiągnięciu celów przy minimalizacji zagrożeń, ograniczeniu słabych stron, wykorzystaniu zaś mocnych, posłużyć może analiza SWOT.

Polega ona na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S(Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu; trzeba je rozwijać i na nich oprzeć dalsze funkcjonowanie organizacji (wiedza, doświadczenie, własny lokal, umiejętność pisania projektów, umiejętność pozyskiwania funduszy);
• W(Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu; to wewnętrzne problemy i bariery powodujące trudności w rozwoju, jeżeli nie będą wyeliminowane, będą ten rozwój osłabiać, oddziaływanie słabych stron należy minimalizować (brak doświadczenia, brak zasobów ludzkich, brak lokalu, brak stałego źródła finansowania);
• O(Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, dotyczą uwarunkowań zewnętrznych organizacji, na które organizacja nie ma wpływu, ale które, przy odpowiednio podjętych działaniach, mogą zostać wykorzystane jako czynniki sprzyjające w rozwoju (możliwość pozyskiwania środków na realizację projektów);
• T(Threats) – zagrożenia: również dotyczą uwarunkowań zewnętrznych organizacji, na które nie ma ona wpływu, zagrożenia mogą wpłynąć ujemnie na rozwój organizacji (niski poziom wiedzy, niski poziom świadomości społecznej odnośnie działań III sektora, brak wsparcia instytucji, stereotypy)

Istnieją minimum trzy zasadnicze ujęcia analizy SWOT:

1. Szanse i zagrożenia, czyli czynniki zewnętrzne, są traktowane jako te, na które obiekt ma znacznie ograniczony wpływ, lub tego wpływu w ogóle nie posiada. Mocne i słabe strony – czynniki wewnętrzne, są traktowane jako te, na które obiekt ma znaczny, lub wyłączny wpływ.

2. Szanse i zagrożenia są czynnikami które mogą dopiero nastąpić w przyszłości, a mocne i słabe strony czynnikami teraźniejszości, czyli tymi które istnieją aktualnie.

3. Szanse i zagrożenia są to czynniki zewnętrzne wobec badanego podmiotu lub zjawiska, a mocne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi.

Jak więc widzimy, dwie części analizy odnoszą się do otoczenia zewnętrznego organizacji, zaś dwie części odnoszą się do wnętrza organizacji.

Szanse dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym to np.:

• zajmujemy się w naszym działaniu obszarem, który jest chętnie wspierany przez darczyńców
• w naszym mieście nie ma organizacji zajmujących się podobnymi działaniami
• pracujemy w mieście uniwersyteckim, nie będzie problemów z pozyskaniem studentów jako wolontariuszy do pracy

Zagrożenia dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym to np.:

• nasze działania wymagają wsparcia się wolontariatem, zaś w miasteczku, gdzie mamy siedzibę nie ma szkół wyższych, a więc i brak studentów chętnych do podjęcia się takiej pracy;
• w naszym mieście ma otworzyć niedługo swoją filię duża organizacja, z zapleczem finansowym, prowadząca działania podobne do naszych;
• ponieważ stosujemy rozwiązania nowatorskie i w opinii niektórych dyskusyjne, trudno nam pozyskać dotację, lub sponsora.

Silne strony naszej organizacji, nasze atuty, to np.;

• posiadamy dobrze wyposażony lokal w centrum miasta, dostosowany do potrzeb osób niepełnosprawnych, na rzecz których działamy;
• dysponujemy wyszkolonymi pracownikami o długoletnim doświadczeniu w sektorze ngo;
• działamy od dawna, jesteśmy więc rozpoznawalni w naszym mieście i pozytywnie kojarzeni.

Słabe strony wewnątrz organizacji, to np.:

• nasi pracownicy nie mają doświadczenia w sektorze ngo;
• nie posiadamy odpowiednich zasobów lokalowych, brak nam nowoczesnego sprzętu biurowego;
• nie posiadamy sponsorów ani darczyńców, przez co brakuje nam funduszy.

Właściwe wykorzystanie metody analizy SWOT wymaga określenia ujęcia, jakim się posługujemy. Inaczej dojść może do problemów w określaniu czynników i błędów w analizie.

Może się zdarzyć, że na szanse lub zagrożenia podmiot może posiadać duży wpływ (jeśli jest to duży podmiot lub monopolista), szanse lub zagrożenia mogą być obecne już dziś, ale też mogą dopiero się pojawić w przyszłości.

Mocne i słabe strony mogą być czynnikami teraźniejszości, na które podmiot ma wpływ lub nie ma.

Najczęściej jednak jest tak, że większość szans i zagrożeń są jednocześnie czynnikami zewnętrznymi, na które podmiot wpływu nie ma i dotyczą one przyszłości w takim znaczeniu, że będą miały istotny wpływ na badany podmiot w przyszłości, natomiast już dziś dostrzegamy oznaki tych zmian lub możemy je przewidywać.

Natomiast w przypadku mocnych i słabych stron, najczęściej zdarza się tak, że są to czynniki aktualnie istniejące, wewnętrzne wobec podmiotu i zależne od niego.

Kształtowanie strategii

W zarządzaniu strategicznym ważnym aspektem jest kwestia „żywej organizacji” – reagującej  na zmiany, z umiejętnością dostosowania się do otoczenia, kreatywnej, elastycznej, pomysłowej i twórczej. Takiej, w której zasadami zarządzania są kompleksowość, orientacja na przyszłość, oraz współdziałanie wszystkich osób zaangażowanych w jej rozwój. Głównymi kierunkami działań strategicznych w organizacji pozarządowej powinny być:

• Koncentracja na odbiorcach działań, zgodnie z przyjętą misją i celami statutowymi
• Integracja i współpraca wewnątrz organizacji, zarówno między pracownikami, jak i na linii kierownictwo-pracownicy
• Aktywność, poszerzanie wiedzy, szkolenia, wymiana doświadczeń
• Profesjonalizm usług oraz obsługi
• Wymiana informacji

Proces wyboru i kształtowania strategii może wyglądać różnie, w zależności od wielu czynników. Można formułować ją formalnie, zaczynając od etapu zebrania tzw. bazy wiedzy, poprzez analizę terenu działania i zasobów, a następnie formować główne tezy i założenia, dostrzegając szanse, możliwości, silne i słabe strony. Jest to działanie taktyczne, rozłożone w czasie i zakładające współpracę z resztą zespołu. Można również działać w oparciu o zmieniające się komponenty, takie jak  uwarunkowania społeczne, środowiskowe, gospodarcze, czy nawet polityczne, kreatywnie dostosowując się do zmieniających się warunków i wykorzystując w danej chwili najbardziej pasujące zasoby i kompetencje.

Czynnikiem mającym istotne znaczenie w procesie budowania strategii są także ludzie, ich wiedza, ambicje,  potencjał intelektualny oraz stopień zaangażowania w pracę na rzecz rozwoju organizacji. Są oni jej najcenniejszym zasobem i to oni realizują jej cele. To oni tworzą organizację i są jej wizytówką. To, na ile identyfikują się z organizacją i jak pracują, tworzy wizerunek danej organizacji.

Naturalnie największa odpowiedzialność przy wdrażaniu strategii spoczywa na zarządzie. To on odpowiada za sukces, w wyniku sprawnego zarządzania organizacją,  oraz za stworzenie dobranego zespołu ludzi o odpowiednich wartościach.

Zarządzanie zespołem powinno być spójne, a główny nacisk położony na wspólnotę interesów zarówno zarządu, jak i pracowników i wolontariuszy, do jakiej dążą wszyscy, z jednakową wiarą we wspólny sukces. Istotny jest tu czynnik motywacyjny, czyli odpowiednie stymulowanie do osiągania określonych celów.

Czynniki te mogą być różnego rodzaju – od finansowych, poprzez wyróżnienia, dodatkowe przywileje, poprawę warunków pracy, bądź jej elastyczny czas itp. Ważne, by dla pracownika stanowiły konkretną wartość i zaspokajały także  potrzeby bycia potrzebnym i uznania, podnosząc tym poczucie wartości.

Potencjał pracownika jest potencjałem i kapitałem każdej organizacji. Dlatego ważne jest uwzględnienie w planowaniu strategicznym roli ugruntowywania i poszerzania wiedzy na każdym szczeblu, zarówno przez osoby zarządzające organizacją, jak i przez pracowników i wolontariuszy.

Obecnie bardzo wiele szkoleń dla sektora pozarządowego organizowanych jest bezpłatnie i można korzystać m.in. z wiedzy na temat współpracy ngo`sów z administracją publiczną, rachunkowości, fundraisingu, zarządzania projektowego, zarządzania organizacją, zasobami ludzkimi, możliwościami, jakie daje wolontariat itp.

Rodzaje strategii

1. strategia działań programowych – wypracowanie działań merytorycznych adekwatnych do potrzeb odbiorców

W ramach tej strategii należy sformułować cele kierujące działaniami organizacji. Znaleźć musimy tu odpowiedź, w jak najbardziej optymalny sposób dojść do osiągnięcia wytyczonych celów. Jakie mogą być tego sposoby i drogi.  Jeśli nasza organizacja zajmuje się przykładowo pomocą dla dzieci niepełnosprawnych, to postawmy sobie pytanie, czy udzielana przez nas pomoc jest na najwyższym poziomie? Czy możemy stwierdzić, że całkowicie wypełniamy tym naszą misję? Czy są możliwości polepszenia naszej pracy, lub dotarcia z pomocą do większej liczby beneficjentów? A może zamiast pomocy rzeczowej, w niektórych przypadkach zasadniejsza byłaby pomoc w innym zakresie, np. bezpłatna rehabilitacja? Albo wsparcie finansowe na zakup wózka inwalidzkiego? Co możemy jeszcze zrobić, by nasza pomoc (nasz końcowy, finalny „produkt”) była jak najefektywniejsza?

2. strategia personalna – tworzenie odpowiedniego zaplecza kadrowego

Przyjąć w niej należy takie założenia, aby wedle nich, zasoby ludzkie w naszej organizacji były jej największym kapitałem i wartością, budowanymi sukcesywnie i konsekwentnie. Pomocne mogą być tu pytania o to, jak zamierzamy pozyskiwać pracowników i wolontariuszy, którzy będą pasowali do naszej misji, podzielali podobne wartości i wpisywali się w kierunki działań organizacji, oraz jak zamierzamy im zapewnić stały rozwój, poszerzenie wiedzy i kompetencji, motywować ich i nagradzać. Jaki nadzór będziemy nad nimi sprawować? Czego wymagać bezwzględnie? Jakie systemy szkoleniowe byłyby najbardziej odpowiednie?

3. strategia finansowa – zabezpieczenie niezbędnych funduszy

Cele strategii finansowej powinny określać źródła wszystkich przychodów (subwencje, dotacje, darowizny, odpisy 1%), oraz ich wielkość procentową w ogólnych przychodach rocznych organizacji. Strategia jest sposobem osiągnięcia zaplanowanych celów, definiuje nam więc w tym wypadku działania organizacji w zakresie generowania przychodów. Pierwszą kwestią są koszty, które chcemy i możemy wydać w skali roku. Strategią w  tym zakresie będzie więc sposób realizacji zaplanowanego preliminarza rocznych wydatków. Druga ważna kwestia to zaplanowanie przychodów, które mają zbilansować nasze wydatki. Niektóre organizacje przyjmują model zróżnicowania źródeł przychodów (np. w 2017 roku przychody z jednego źródła będą stanowić maksymalnie 25% kwoty rocznego przychodu), pozyskania określonych środków z konkretnych źródeł (np. ze środków samorządu zostanie sfinansujemy 50% danego projektu). Są tez organizacje stawiające na niezależność (skupiając działania na rozwinięciu działalności gospodarczej).

W kwestii planowania pozyskiwania środków pamiętać musimy, ze takie działania także kosztują. Rozmowy ze sponsorami i darczyńcami to koszt oddelegowanego do tej pracy pracownika.

4. strategia administracyjna – budowanie stabilnej struktury administracyjnej

Koncentruje się na budowaniu i utrzymywaniu obsługi organizacji w zakresie księgowym, kancelaryjnym, prawnym. Cele strategiczne powinny zakładać rozbudowę i utrzymanie jakości obsługi w powyższych obszarach. Administracja to rozbudowanie systemu organizacji i zarządzania organizacją.

Przeglądy strategii Konieczne, o czym żaden dobry lider nie może zapomnieć, jest organizowanie przeglądów strategii. Można ich dokonywać co pół roku, na pewno nie rzadziej niż raz na rok. W organizacjach o dojrzałym systemie organizacyjnym i zarządczym takie przeglądy organizuje się co 2 – 3 lata. W przypadku organizacji o mniejszym stażu, przeglądy powinny odbywać się rokrocznie. Przegląd strategii: ocena, ewaluacja tej istniejącej, którą organizacja od pewnego czasu realizuje. Ocena dotyczy przede wszystkim osiągania zaplanowanych parametrów określających cele strategiczne. Przegląd strategii może być dobrą okazją do większej dyskusji wewnątrz organizacji o stawianych celach, o skuteczności ich osiągania. Dobry lider rozumie, że przegląd stwarza grunt dla budowania lepszej tożsamości organizacji, przyczynia się do większej identyfikacji pracowników i wolontariuszy z jej misją i celami.

5. strategia marketingowa – zapewnienie właściwych odbiorców, budowanie marki i wizerunku

W tym wypadku pytania dotyczące naszego wizerunku powinny brzmieć: Jak chcemy być postrzegani? Co chcemy, by o nas mówiono w środowisku, w jakim działamy? Jak chcemy się kojarzyć? Cele strategiczne w tym zakresie dotyczą więc wizerunku, który chcemy wypracować u  poszczególnych grup naszych interesariuszy, strategią zaś będzie odpowiedź na pytanie, jak do tego dojdziemy. Kolejnym celem strategicznym tego obszaru powinna być ocena realnych możliwości: ilu odbiorców naszych działań chcemy pozyskać? Z iloma mediami chcemy nawiązać współpracę (stałą lub okresową)? Ile osób potrzebujemy do stworzenia koncepcji wizerunkowej w mediach społecznościowych? Strategią będzie określenie sposobu, w jaki chcemy tego dokonać, bowiem narzędziem  realizacji celów jest tym wypadku tzw. marketing mix, będący każdorazowo unikalną kombinacją tzw. 4P – produktu (product), miejsca (place), ceny (price) i promocji (promotion), czyli zestawu elementów definiujących produkt, cenę, dystrybucję oraz promocję.

Przy czym pojęcie produktu traktowane jest umownie, albowiem dotyczy w ogólnym stopniu tego, co oferujemy odbiorcy, a więc różnego rodzaju dóbr i usług. Oczywiście w przypadku działalności statutowej w formie nieodpłatnej na oferowane usługi/dobra nikt nie płaci fundacji, jednak nie znaczy to, że nie pokrywa ona cen tych dóbr w inny sposób-poprzez zdobywanie dotacji, grantów, pozyskiwanie sponsorów i darczyńców.

Prowadzenie bieżącego monitoringu kosztów da nam tu odpowiedź ile wynosi koszt jednostkowy (cena) oferowanych przez nas dóbr i jak wygląda jego porównanie do cen rynkowych, o ile nasze dobra nie są prowadzone w sferze niszowej i można z nich korzystać w inny sposób. Kierunek strategii marketingowej w organizacji pozarządowej wyznacza zawsze pierwszeństwo interesu publicznego (społecznego) nad prywatnym. Strategia marketingowa organizacji pozarządowej powinna być więc silnie sprofilowana na budowaniu wizerunku podmiotu odpowiedzialnego społecznie  i użytecznego.

6. strategia infrastrukturalna – zabezpieczenie logistyczne (pomieszczenie, wyposażenie, sprzęt)

Tu przyjąć należy planowanie długofalowe. Od spraw najważniejszych, jak lokal dla organizacji i podstawowe, niezbędne wyposażenie, poprzez sprzęty bez jakich na razie możemy się obejść, jednak przydadzą się lub ułatwią pracę w przyszłości. Potrzebna jest więc decyzja co do metod tej oceny-jak  i w jakiej kolejności będziemy rozbudowywać zaplecze infrastrukturalne organizacji.

Są to naturalnie założenia ogólne, mające formę wskazówek, które każda organizacja musi dostosować do swoich potrzeb i planów, dla lepszego zrozumienia sensu budowania strategii w wymienionych obszarach, posłużmy się przykładem strategii finansowej, albowiem w większości organizacji pozarządowych to właśnie ten aspekt spędza sen z powiek osobom nią zarządzającym.

(opracowanie własne)

Jak więc widzimy, rozbicie celów strategicznych na cele operacyjne i szczegółowe, będącymi zadaniami do wykonania, może pomóc w usystematyzowaniu podejmowanych w strategii decyzji. Ważną formą budowania strategii organizacji, jest spisanie całego planu, w sposób zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych, z możliwością stałego dostępu do niego w każdej chwili. Powinien on mieć formę dokumentu i być zatwierdzony przez uprawniony do tego organ. Tytuł dokumentu powinien precyzować o jakim typie przyjętej strategii nam mówi, oraz wyznaczać jej ramy czasowe. Każdy typ przyjmowanej strategii powinien być dokładnie opisany, wraz z celami dla danego jej obszaru i zadaniami, jakie przed nami stoją.

Ważnym etapem wdrażania strategii jest przyjęcie planu operacyjnego, poprzez przydzielenie właściwych zadań lub ich części poszczególnym pracownikom i wolontariuszom. Można uwzględnić przy tym rangę zadań, jeśli zachodzi taka potrzeba, oraz ramy czasowe w jakich powinny zostać wykonane lub wdrożone. Nadzór nad postępami powinien być prowadzony systematycznie, w stosunku do wszystkich osób odpowiedzialnych za poszczególne  segmenty/zadania.

Koordynacja planu to także umiejętność dostosowywania się do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych, poprzez wprowadzanie koniecznych zmian w celach, jak  i metodach ich osiągania. Zarządzanie strategiczne w procesie długofalowym to stały monitoring działań, ich ocena, analiza i reakcja na ich wyniki.

Ważne jest w takim zarządzaniu postrzeganie organizacji jako całości, składającej się z wielu zależnych od siebie komponentów. W dobrze dobranej dla nas strategii trzeba więc wziąć pod uwagę nie tylko działania programowe (merytoryczne), lecz wszelkie zasoby, jakimi dysponuje organizacja: ludzi, wraz z ich wiedzą, talentami, umiejętnościami, dyspozycjami czasowymi itd., zaplecze logistyczne, finansowe, partnerów, darczyńców, sponsorów, instytucje współpracujące, odbiorców działań itd.

Spójność misji, wizji, strategii i wynikająca z nich tożsamość organizacji, z pewnością ułatwią zarządzanie nią i usprawnią  wiele procesów nie tylko wewnątrz organizacji, ale i wobec jej otoczenia, stając się jej pozytywnie identyfikowaną „wizytówką”.

Aleksandra Żórawska

Opracowanie powstało na potrzeby działań statutowych fundacji Semper Art, oraz fundacji AKTIVECO.

Wszystkie prawa do tekstu zastrzeżone.  Zabronione jest kopiowanie tekstu w części lub całości przez inne osoby, redakcje i serwisy internetowe bez zgody autora; grozi to karą i może być ścigane prawnie.