Posted on 18 listopada 2016 by amin5

„Kto nie wie, do jakiego portu chce przybyć, dla tego żaden wiatr nie będzie dobry” Seneka

Misja organizacji

Bez odpowiednio zdefiniowanej misji trudno określić cele i  zakres działania organizacji. To misja bowiem odpowiada na pytanie w jakim celu dana organizacja została powołana do życia. W dobrze określonej misji powinniśmy znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:

• po co powstała organizacja?
• na czyją rzecz działamy?
• jakie i czyje zaspokajamy potrzeby?
• w jaki sposób zaspokajamy potrzeby?

Nie musimy uwzględniać w misji odpowiedzi na wszystkie te pytania, możemy wybrać te, które są najistotniejsze i z którymi jako organizacja utożsamiamy się najbardziej.  Długość tekstu misji również bywa bardzo różna, czasem bywa to jedno, lub kilka zdań, a czasem nawet (choć rzadko) kilka stron.

Wstępem lub zakończeniem misji może być odpowiednio dobrany cytat, czy też motto, stanowiące jej myśl przewodnią.

Misja jest jednym z podstawowych elementów tworzących tożsamość organizacji, odzwierciedleniem przekonań i wartości wyznawanych przez jej członków, definiuje sens powołania organizacji. Misja to myśl przewodnia każdego podmiotu, wyraża jego aspiracje, pozwala wszystkim członkom organizacji i jej  wolontariuszom koncentrować się na wspólnym celu. Powinna być:

• zwięzła:
• wiarygodna/prawdziwa (możliwa do osiągnięcia),
• odnosić się do wartości jakimi kieruje się organizacja
• wskazywać kierunek działania organizacji
• definiować zakres działań
• stanowić punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją.

Dobrze jest, gdy jednocześnie pełni też funkcję motywacyjną, przypominając członkom organizacji o wyzwaniu, jakie postawili przed sobą. Wraz z wizją pozwala na określenie strategii organizacji zarówno na chwilę obecną, jak i  na przyszłość.

Misja może (i często ulega) na przestrzeni czasu ulec rewizji, jednak zawsze powinna być aktualna i wypracowana zgodnie z obecną rzeczywistością, w obrębie jakiej funkcjonuje organizacja.

Realizacja misji

Za realizację misji odpowiadają wszystkie osoby zatrudnione, bądź związane z  organizacją, ze szczególnym uwzględnieniem jej zarządu, bądź innego organu wyznaczającego kierunki jej działań (np. rady programowej). To na osobach decyzyjnych spoczywa obowiązek dbania o to, by pracownicy i wolontariusze kierowali się misją w codziennym funkcjonowaniu organizacji, dbali o jej spójny z misją wizerunek i decydujący wpływ na takie zorganizowanie procesów funkcjonowania, żeby rzeczywiście pracownicy i  wolontariusze na co dzień żyli misją organizacji i wiedzieli, jak ją realizować w codziennym działaniu organizacji. Odpowiednie i przemyślane wdrażanie misji powinno się odbywać już na samym początku działań organizacji, tak, by stała się ona jej nieodłącznym i oczywistym elementem dla każdego, kto zetknie się z organizacją, nie tylko pracowników, czy wolontariuszy, ale i odbiorców działań, partnerów, donatorów, sympatyków itp.

Przykłady misji:

Stowarzyszenie LGD Czarnej Nidy:

„LGD realizatorem wspólnej strategii podnoszącej jakość życia i aktywizującej mieszkańców do działania na rzecz regionu i lokalnej społeczności”.

Fundacja Rokoko:

„Misją Fundacji Rokoko jest inicjowanie i wspieranie działań na rzecz rozwoju twórczości, społeczeństwa wiedzy i kultury partycypacji”.

Grupa Lotos:

„Misją Grupy Kapitałowej Grupy LOTOS S.A. jest innowacyjny i zrównoważony rozwój w obszarze poszukiwań i wydobycia oraz przerobu węglowodorów, handlu produktami najwyższej jakości, zapewniający trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy i osiąganie pełnej satysfakcji klienta, umożliwiający stałe doskonalenie i korzystanie z potencjału pracowników, realizowany w sposób odpowiedzialny wobec społeczeństwa, przyjazny dla środowiska naturalnego, zgodny z polityką bezpieczeństwa energetycznego”.

Fundacja Ronalda McDonalda:

„Tworzenie, wspieranie i realizacja programów, które pomagają dzieciom żyć w zdrowiu i pomyślności”.

Energa:

„Poprawiamy komfort życia i pracy naszych klientów”

Wizja

Wizja jest opisem wizerunku organizacji w przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych warunków. Stanowi koncepcyjne wyobrażenie, jak powinna wedle nas wyglądać nasza organizacja za np. rok, 5, czy 10 lat (musi być osadzona w czasie przyszłym, jednak lepiej unikać wizji zbyt oddalonej czasowo, takie wizje są małowiarygodne). Jest zbiorem naszych pomysłów, jakich realizacja ma nam pomóc osiągnąć wyznaczony cel. W zależności od uwarunkowań i okoliczności, może się zmieniać i ulegać modyfikacjom. Lecz zwykle jej dobre wypracowanie będzie trudniejsze od określenia misji. Skuteczna wizja powinna być wspólna dla wszystkich członków organizacji, zarówno jej organów, jak i pracowników. Zarówno misja, jak  i wizja organizacji są także wyrazem ambicji i aspiracji osób je tworzących.

Od czego zależy wizja organizacji?

• stabilnego i sprzyjającego środowiska
• profesjonalnego zarządzania organizacją (odpowiednie techniki zarządzania)
• zaangażowania pracowników
• motywacji i ambicji całego zespołu
• posiadanych zasobów i umiejętności ich wykorzystania
• dobrej współpracy z partnerami i odbiorcami działań

Przykłady wizji:

Polska Press:

„Grupa medialna Polska Press to media pierwszego wyboru dla mieszkańców każdego regionu Polski”.

Fundacja Herstory:

„Wizją Fundacji HerStory jest kreowanie rzeczywistości, w której nie odmawia się ludziom oraz zwierzętom szacunku i prawa do godnego oraz równego traktowania. To świat, w którym jak powiedziała Alice Walker, zwierzęta istnieją z własnych powodów i nie są poddane; podobnie jak ciemnoskórzy ludzie nie są poddani białoskórym, a kobiety mężczyznom. Świat, którego chcemy być uczestniczkami i sprawczyniami, to miejsce gdzie każda osoba ma równoprawny głos, możliwość bycia wysłuchaną, uszanowaną oraz przestrzeń do współdecydowania o otaczającej rzeczywistości”.

Stowarzyszenie Elbląg Europa

„Stowarzyszenie Elbląg Europa, jako miejsce do spotkań dla ludzi różnych kultur i narodowości, którzy szukają przestrzeni do rozwoju i samorealizacji”.

Avon:

„Naszą Wizją jest, by być firmą, która najlepiej rozumie i zaspokaja potrzeby kobiet na całym Świecie w zakresie produktu, obsługi i samorealizacji”.

Stowarzyszenie Europe4Youth:

„Wizja Stowarzyszenia Europe4Youth to Europejskie społeczeństwo obywatelskie oparte na świadomej partycypacji młodych ludzi w życiu politycznym, społecznym i kulturalnym na szczeblu lokalnym, narodowym i międzynarodowym.

Chcemy by nasze społeczeństwo złożone było z aktywnych, samoświadomych i samoorganizujących się obywateli. Dlatego bierzemy udział w dialogu strukturalnym na poziomie krajowym i europejskim, organizujemy spotkania mające na celu ukształtowanie w młodzieży odpowiednich postaw, aktywizujące i uczulające na problemy społeczne i polityczne jednoczącej się Europy”.

Zarówno misja i wizja muszą być ze sobą zarówno kompatybilne, jak i skierowane do jak największego grona odbiorców, czyli wszystkich osób i instytucji, jakie w jakikolwiek sposób mogą mieć styczność z naszą organizacją. Odbiorcy działań, potencjalni współpracownicy, partnerzy, donatorzy, grantodawcy, darczyńcy, środowiska związane tematycznie z zakresem działań organizacji itd. Posiadanie misji i wizji nie jest oczywiście obowiązkowe. Jeśli jednak chcemy, by nasi pracownicy i wolontariusze mieli poczucie, że warto się utożsamić z wartościami zawartymi w takich zapisach, a tym samym i z organizacją, a my chcemy stać się rozpoznawalni, to warto poświęcić czas na opracowanie odpowiednich zapisów i promowanie ich na materiałach reklamowych organizacji, ulotkach, folderach, na stronie www itd. Potraktowanie misji i wizji jako łącznika kapitału w postaci różnych cech, zakresu wiedzy, idei i pomysłów wszystkich ludzi związanych z organizacją, z pewnością stać się może motorem wielu działań ukierunkowanych na osiągnięcie wspólnego celu.

Przykłady  spójnych misji i wizji

Międzynarodowy Port Lotniczy im. Jana Pawła II

„Misją Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Jana Pawła II Kraków – Balice Sp. z o.o. – południowej bramy Polski – jest osiąganie pozycji lidera wśród europejskich portów regionalnych, dbającego o wysoki poziom obsługi ku satysfakcji pasażerów i dążącego do sukcesu ekonomicznego”.

„Wizją Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Jana Pawła II Kraków – Balice Sp. z o.o. jest włączenie się w najwyższe standardy sieci europejskich lotnisk”.

Fundacja ANWIL dla Włocławka:

Misja

„Wspierając lokalne inicjatywy, tworzymy przyszłość Włocławka”.

Wizja

„Dzięki naszemu wparciu i inspiracji Włocławek stanie się miejscem, w którym mieszkańcom będzie żyło się lepiej, bezpieczniej i ciekawiej”.

Fundacja Głębokiej Demokracji:

Misja

„W miarę naszych środków, możliwości i umiejętności możliwie jak najskuteczniej dzielimy się ideą Głębokiej Demokracji będącą nie tylko metodą, ale i sposobem istnienia, podejmowania decyzji oraz rozwoju osobistego, relacyjnego, rodzinnego, organizacyjnego i politycznego. Podejście Głęboko Demokratyczne jest głównym i zasadniczym sposobem realizowania wszystkich celów statutowych”.

Wizja

„Naszą wizją jest stworzenie świata, w którym każda istota zostanie usłyszana, a jej głos będzie brany pod uwagę przy podejmowaniu wszelkich decyzji. W takim świecie ludzie będą podzielać Głęboko Demokratyczne idee kierując się nimi we wzajemnych relacjach, w relacji do świata, a także w relacji do samych siebie”.

Strategia organizacji – cele strategiczne

Przyjęcie odpowiedniej  strategii organizacji powinno dać nam odpowiedź na pytanie „Jak najskuteczniej mamy realizować misję i  wypełniać wizję organizacji?”. Warunkiem przystąpienia do budowania strategii jest posiadanie misji, wizji, określenie kierunków działań naszej organizacji, określenie usług/oferty, oraz zdefiniowanie odbiorców naszych działań. Na najważniejsze komponenty strategii jako planu długookresowego składają się:

• określenie najważniejszych, długofalowych celów;
• analiza środowiska, w jakim organizacja ma działać, wraz z określeniem plusów i minusów;
• stworzenie konkretnego, perspektywicznego planu działania „step by step”;
• przyjęcie odpowiedniego wzorca/schematu działań;
• przyjęcie do realizacji działań umożliwiających osiągnięcie założonych celów.

Strategia, jak twierdził P. Drucker, pozwala przekształcić misję na rzeczywiste osiągnięcia, przejść od planów do rezultatów (Zarządzanie organizacją pozarządową. Warszawa: Fundusz Współpracy, Program Phare Dialog Społeczny – NGOs., 1995).

Najważniejsze cele, tzw. strategiczne, to zazwyczaj kilka kluczowych zagadnień wynikających z misji, ułożonych hierarchicznie, pod kątem ich wagi dla organizacji. Cele strategiczne powinny być:

• proste –sformułowane jasno, bez możliwości luźnej, bądź dowolnej interpretacji;
• spójne z misją, wizją i wartościami organizacji;
• mierzalne –sformułowane w taki sposób, aby ich osiągnięcie i postęp w osiąganiu mógł być mierzony;
• osiągalne –realistyczne i możliwe do spełnienia, uwzględniające możliwości kadrowe i finansowe;
• istotne –ważne dla organizacji i tych, którzy je realizują. Daje to szansę na utożsamienie się z nimi, co z kolei zwiększa prawdopodobieństwo ich spełnienia, oraz zmniejsza potrzebę kontroli;
• określone w czasie i miejscu – cele powinny mieć określone ramy czasowe, w jakich zamierzamy je osiągnąć, oraz miejsce, gdzie tego dokonamy;
• stymulujące – stanowiące wyzwanie;
• zależne od ich wykonawcy – w jak największym, możliwym stopniu.

Do przyjęcia w planowaniu strategicznym najlepszego rozwiązania służącego  osiągnięciu celów przy minimalizacji zagrożeń, ograniczeniu słabych stron, wykorzystaniu zaś mocnych, posłużyć może analiza SWOT.

Polega ona na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S(Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu; trzeba je rozwijać i na nich oprzeć dalsze funkcjonowanie organizacji (wiedza, doświadczenie, własny lokal, umiejętność pisania projektów, umiejętność pozyskiwania funduszy);
• W(Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu; to wewnętrzne problemy i bariery powodujące trudności w rozwoju, jeżeli nie będą wyeliminowane, będą ten rozwój osłabiać, oddziaływanie słabych stron należy minimalizować (brak doświadczenia, brak zasobów ludzkich, brak lokalu, brak stałego źródła finansowania);
• O(Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, dotyczą uwarunkowań zewnętrznych organizacji, na które organizacja nie ma wpływu, ale które, przy odpowiednio podjętych działaniach, mogą zostać wykorzystane jako czynniki sprzyjające w rozwoju (możliwość pozyskiwania środków na realizację projektów);
• T(Threats) – zagrożenia: również dotyczą uwarunkowań zewnętrznych organizacji, na które nie ma ona wpływu, zagrożenia mogą wpłynąć ujemnie na rozwój organizacji (niski poziom wiedzy, niski poziom świadomości społecznej odnośnie działań III sektora, brak wsparcia instytucji, stereotypy)

Istnieją minimum trzy zasadnicze ujęcia analizy SWOT:

1. Szanse i zagrożenia, czyli czynniki zewnętrzne, są traktowane jako te, na które obiekt ma znacznie ograniczony wpływ, lub tego wpływu w ogóle nie posiada. Mocne i słabe strony – czynniki wewnętrzne, są traktowane jako te, na które obiekt ma znaczny, lub wyłączny wpływ.

2. Szanse i zagrożenia są czynnikami które mogą dopiero nastąpić w przyszłości, a mocne i słabe strony czynnikami teraźniejszości, czyli tymi które istnieją aktualnie.

3. Szanse i zagrożenia są to czynniki zewnętrzne wobec badanego podmiotu lub zjawiska, a mocne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi.

Jak więc widzimy, dwie części analizy odnoszą się do otoczenia zewnętrznego organizacji, zaś dwie części odnoszą się do wnętrza organizacji.

Szanse dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym to np.:

• zajmujemy się w naszym działaniu obszarem, który jest chętnie wspierany przez darczyńców
• w naszym mieście nie ma organizacji zajmujących się podobnymi działaniami
• pracujemy w mieście uniwersyteckim, nie będzie problemów z pozyskaniem studentów jako wolontariuszy do pracy

Zagrożenia dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym to np.:

• nasze działania wymagają wsparcia się wolontariatem, zaś w miasteczku, gdzie mamy siedzibę nie ma szkół wyższych, a więc i brak studentów chętnych do podjęcia się takiej pracy;
• w naszym mieście ma otworzyć niedługo swoją filię duża organizacja, z zapleczem finansowym, prowadząca działania podobne do naszych;
• ponieważ stosujemy rozwiązania nowatorskie i w opinii niektórych dyskusyjne, trudno nam pozyskać dotację, lub sponsora.

Silne strony naszej organizacji, nasze atuty, to np.;

• posiadamy dobrze wyposażony lokal w centrum miasta, dostosowany do potrzeb osób niepełnosprawnych, na rzecz których działamy;
• dysponujemy wyszkolonymi pracownikami o długoletnim doświadczeniu w sektorze ngo;
• działamy od dawna, jesteśmy więc rozpoznawalni w naszym mieście i pozytywnie kojarzeni.

Słabe strony wewnątrz organizacji, to np.:

• nasi pracownicy nie mają doświadczenia w sektorze ngo;
• nie posiadamy odpowiednich zasobów lokalowych, brak nam nowoczesnego sprzętu biurowego;
• nie posiadamy sponsorów ani darczyńców, przez co brakuje nam funduszy.

Właściwe wykorzystanie metody analizy SWOT wymaga określenia ujęcia, jakim się posługujemy. Inaczej dojść może do problemów w określaniu czynników i błędów w analizie.

Może się zdarzyć, że na szanse lub zagrożenia podmiot może posiadać duży wpływ (jeśli jest to duży podmiot lub monopolista), szanse lub zagrożenia mogą być obecne już dziś, ale też mogą dopiero się pojawić w przyszłości.

Mocne i słabe strony mogą być czynnikami teraźniejszości, na które podmiot ma wpływ lub nie ma.

Najczęściej jednak jest tak, że większość szans i zagrożeń są jednocześnie czynnikami zewnętrznymi, na które podmiot wpływu nie ma i dotyczą one przyszłości w takim znaczeniu, że będą miały istotny wpływ na badany podmiot w przyszłości, natomiast już dziś dostrzegamy oznaki tych zmian lub możemy je przewidywać.

Natomiast w przypadku mocnych i słabych stron, najczęściej zdarza się tak, że są to czynniki aktualnie istniejące, wewnętrzne wobec podmiotu i zależne od niego.

Kształtowanie strategii

W zarządzaniu strategicznym ważnym aspektem jest kwestia „żywej organizacji” – reagującej  na zmiany, z umiejętnością dostosowania się do otoczenia, kreatywnej, elastycznej, pomysłowej i twórczej. Takiej, w której zasadami zarządzania są kompleksowość, orientacja na przyszłość, oraz współdziałanie wszystkich osób zaangażowanych w jej rozwój. Głównymi kierunkami działań strategicznych w organizacji pozarządowej powinny być:

• Koncentracja na odbiorcach działań, zgodnie z przyjętą misją i celami statutowymi
• Integracja i współpraca wewnątrz organizacji, zarówno między pracownikami, jak i na linii kierownictwo-pracownicy
• Aktywność, poszerzanie wiedzy, szkolenia, wymiana doświadczeń
• Profesjonalizm usług oraz obsługi
• Wymiana informacji

Proces wyboru i kształtowania strategii może wyglądać różnie, w zależności od wielu czynników. Można formułować ją formalnie, zaczynając od etapu zebrania tzw. bazy wiedzy, poprzez analizę terenu działania i zasobów, a następnie formować główne tezy i założenia, dostrzegając szanse, możliwości, silne i słabe strony. Jest to działanie taktyczne, rozłożone w czasie i zakładające współpracę z resztą zespołu. Można również działać w oparciu o zmieniające się komponenty, takie jak  uwarunkowania społeczne, środowiskowe, gospodarcze, czy nawet polityczne, kreatywnie dostosowując się do zmieniających się warunków i wykorzystując w danej chwili najbardziej pasujące zasoby i kompetencje.

Czynnikiem mającym istotne znaczenie w procesie budowania strategii są także ludzie, ich wiedza, ambicje,  potencjał intelektualny oraz stopień zaangażowania w pracę na rzecz rozwoju organizacji. Są oni jej najcenniejszym zasobem i to oni realizują jej cele. To oni tworzą organizację i są jej wizytówką. To, na ile identyfikują się z organizacją i jak pracują, tworzy wizerunek danej organizacji.

Naturalnie największa odpowiedzialność przy wdrażaniu strategii spoc